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混改首年，营业收入3.33亿元、净利润1669万元，较原加油站租赁经营模式分别增长2055%、15.59%。

以1%的资产占比创造四川发展公司28%的营业收入、是公司第一家实质性盈利单位、第一家股权现金分红单位。

在省内油气资源混改企业中人均利润第一。

两年多来，山东高速中油（四川）能源有限公司（以下简称：能源公司）在新冠疫情冲击、经济下行、能源危机三重压力之下，从一个主业不清晰、缺少支柱性业务的公司转变成为每年为股东稳定贡献利润的公司，他如何实现华丽转身并取得亮眼成绩，值得我们一探究竟。

一、找准定位，积极做好“混”的文章

（一）试点先行，勇于破局。实施混合所有制改革是山东省国资委深化国有企业改革、增强国有企业竞争力的重要举措。2019年，根据山东省国资委和集团混改有关要求，能源公司被确定为集团第一批混改试点单位。作为集团第一批、四川发展公司第一家混改企业，没有可借鉴的经验和参考的样板，圆满完成混改工作并找准未来发展定位，至关重要。

与中石油签署产权交易合同

（二）理清思路，明确方向。公司成立混改专班，主要领导亲自督导，召集外部专家智囊团、公司干部职工集中研讨混改方向和实施思路，多次实地调研，最终确定“整合优质资源、打造油气板块特色业务”的能源公司混改思路，将出租模式下的高速公路服务区加油站资产划转至能源公司，经过遴选、接洽、实施等系列繁杂工作，2019年11月，与行业龙头央企——中石油成功签署产权交易合同，四川发展公司持股51％，中石油持股49%，共同打造油气特色业务。结合国家能源发展方向、双方股东优势和“十四五规划”，能源公司确立了“以客户为中心，打造省内一流综合能源服务平台”的战略定位,明确了成品油零售直批、非油商品销售、新能源三大发展方向。能源公司进入能源行业这条优质赛道，从“依托资源竞争类”企业转型为“充分市场竞争类”企业，从完全依靠四川发展公司资金支持转变为自主融资、现金流充沛的企业，竞争力、创造力、抗风险能力显著增强。

四川发展公司领导到能源公司调研指导

二、快速融合，着力打好“改”的硬仗

（一）建立混改企业组织架构。结合股东双方原有制度，新建适用于混改企业的规章制度125项；强化党建引领，完善“四会一层”制度，严格落实“三重一大”决策机制，明确职责边界；建立“双向进入、交叉任职”领导体制。吸收、融合、建立全新的混改企业管理机制，既保留销售企业的经营活力，又融合国有企业的规范化管理抗风险能力。仅用7天时间，便圆满完成10个站点、65名加油员、85台设备、110吨油品的盘点、移交等混改前期工作。

制定印发规章制度

（二）激活薪酬激励机制。不断优化市场化用人用工考核评价机制和薪酬分配机制，强化经理层成员任期制和契约化管理，实施市场化选聘人才模式；通过“传帮带”模式，培养成品油零售、批发专业人才14人；推动86名原股东双方员工统一签订能源公司劳动合同，消除股东方标签，打消员工晋升发展顾虑，增强身份认同；推行“经营指标+重点工作+管理质效”三位一体考核制度，打破“平均主义”“大锅饭”现象，员工薪酬考核差异率达10%，员工积极性显著增强。

签订任期制聘用协议

（三）融合企业文化。针对混改前期员工普遍存在思想迷茫、心态不稳、认同感低等问题，及时将“山高”企业文化与中石油企业文化融合，锻造出“携手共进，砥砺前行”能源公司子文化并积极宣贯，入脑入心入行，由“人心思变”向“人心思进”转变，增强员工认同感、凝聚力，营造干事创业氛围。

凝练企业文化

（四）创新数智化管理。创新业务手段，在投运的11座加油站实行智慧化收款，在省内同行业率先落地智慧收款业务，年均节资率达40%。该业务可广泛应用于高速公路收费站、服务区、加油站等现金收款场景，获集团表扬推广，为集团整体降本增效提供参考。

加油员进行智慧收款操作

三、多点发力，全面推动“质”的跃升

在双方股东优势互补、精诚合作、大力支持下，能源公司以“混”促“改”，切实解决规模效应不突出、业态单一、资本运作效益低、发展模式陈旧等问题，三大主业齐头并进，迸发出“强强联合、人有我优”的聚合效应，全面提质增效。

（一）成品油零售直批欣欣向荣。发挥混改企业资源整合的优势，搭建成品油批发、零售平台，零售站点由10个增加至13个，以每年至少落地1个站点的速度不断壮大主业规模。

1.突破地域行业限制，利用机制灵活优势，从零起步开展直批业务，在与中石油、中石化、中海油、私营油企等激烈竞争中开发成都、泸州、内江等地市场，已有固定大客户53家，年销量5万吨，用两年时间，直批销售收入占成品油销售收入的40%。

2.聚焦成品油销售，紧盯国际原油价格走势，提前研判油价变化趋势，踩准时间节点锁定低价资源，低位加仓、高位出库，在国际原油价格高企、成本上升的形势下，2022年1-8月，通过市场化运作，油品库存价差较挂牌价差提高36%，大大提高公司利润空间。

3.采取加油站+阿米巴模式，推行“全员营销”，通过量效分析，一站一策制定营销政策，激发各销售站点活力，其中荣县服务区加油站成为公司首个销量突破万吨级加油站，销量同比上涨66%，公司整体销量同比增长17%。

（二）非油品业务成势见效。非油商品销售业务如便利店、餐饮、汽配销售业务等蕴藏着无限生机，公司突破服务区同业竞争限制和传统分销卖货思维，创新思路、转换赛道，实现非油业务再造赋能。紧盯客户需求，新增烟草销售业务，搭建自主烟草销售平台，2021年销售收入达120万元，占非油品销售收入的95%。搭建地方特色商品“采供销”平台，从传统“零售商”转型升级为“供应商”，与宜宾五粮液等9个地方特产供应商签订供应合同。

加油站内烟酒销售业务

（三）新能源链条延伸开局。紧跟新能源发展趋势，聚焦“双碳”目标，提前规避传统石油能源市场需求逐渐萎缩等风险，加快LNG站点布局，完成乐宜、乐自高速LNG规划报批工作，取得五通桥、井研两对服务区立项批复，将于2022年10月率先在乐山地区高速公路建成LNG加气站，预计年营业收入3240万元。计划到“十四五”末建成5座LNG加气站，新能源站点占总经营站点25%以上，推进公司能源结构转型升级，抢占新能源市场先机。

道阻且长,行则将至。能源公司以“混”促“改”，以“改”提“质”，定位清晰、方向明确、攻坚克难、成效显著，迈出了国企改革坚实步伐，跑出了高质量发展加速度。

行而不辍,未来可期。未来的能源公司勇担使命、干劲十足，将充分依靠股东双方优势，继续聚焦三大发展方向，不断创造新成绩,奋力谱写国企改革和高质量发展新篇章!