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发展混合所有制经济,推动国企混合所有制改革,是党中央、国务院做出的重大决策部署，近年来，四川、山东两省国资委不断加快国有经济布局优化、结构调整，放大国有经济功能，进一步转换角色、转换经营机制、完善现代企业制度，推进国企混改工作向纵深推进。

山东高速四川产业发展有限公司（以下简称：四川发展公司）下属山东高速中油（四川）能源有限公司（以下简称：能源公司）在山东、四川两省各级主管部门的大力支持下，在川内企业的友好协作下，于2019年11月完成混改，并经受住新冠疫情冲击、经济下行、能源危机三重考验，2020年混改首年，营业收入、净利润较原加油站租赁经营模式分别增长2055%、16%。混改两年多来，持续保持高质量发展，以1%的资产占比创造公司28%的营业收入、是公司第一家股权现金分红单位，在四川省内油气资源混改企业中人均利润第一，竞争力、创造力、抗风险能力显著增强。

一、以“混”为契机，快速找准定位

根据四川、山东两省国资委和山东高速集团混改部署，2019年，能源公司被确定为集团第一批混改试点单位。四川发展公司成立专班，反复论证、实地调研，确定“整合优质资源、打造油气板块特色业务”的混改思路，2019年11月，与行业龙头央企——中石油成功签署产权交易合同，四川发展公司持股51％，中石油持股49%，共同打造油气特色业务。结合国家能源发展方向、双方股东优势和“十四五规划”，能源公司确立“以客户为中心，打造省内一流综合能源服务平台”的战略定位,明确成品油零售直批、非油商品销售、新能源三大发展方向。

二、以“改”为突破点，实现融合升级

（一）建立混改企业组织架构。结合股东双方原有制度，新建适用于混改企业的规章制度125项；强化党建引领，完善“四会一层”制度，严格落实“三重一大”决策机制，明确职责边界；建立“双向进入、交叉任职”领导体制。全新的混改企业管理机制，既保留销售企业的经营活力，又融合国有企业的规范化管理抗风险能力。

（二）激活薪酬激励机制。优化市场化用人用工考核评价机制和薪酬分配机制，强化经理层成员任期制和契约化管理，实施市场化选聘人才模式；推行“经营指标+重点工作+管理质效”三位一体考核制度，打破“平均主义”“大锅饭”现象，员工薪酬考核差异率达10%，员工积极性显著增强。

（三）融合企业文化。及时将股东双方企业文化融合，锻造出“携手共进，砥砺前行”能源公司子文化，增强员工认同感、凝聚力，营造干事创业氛围。

（四）创新数智化管理。创新业务手段，在投运的11座加油站实行智慧化收款，在省内同行业率先落地智慧收款业务，年均节资率达40%。该业务可广泛应用于高速公路收费站、服务区、加油站等现金收款场景。

三、以“质”为着力点，实现高质量发展

以提升发展质量为着力点，切实解决原先规模效应不突出、业态单一等问题，三大主业齐头并进，迸发出“强强联合、人有我优”的聚合效应，全面提质增效。

（一）成品油零售直批欣欣向荣。发挥混改企业资源整合的优势，搭建成品油批发、零售平台，以每年至少落地1个站点的速度不断壮大主业规模。

1.突破地域行业限制，利用机制灵活优势，从零起步开展直批业务，在激烈竞争中开发成都、泸州、内江等地市场，已有固定大客户53家，直批销售收入占成品油销售收入的40%。

2.聚焦成品油销售，紧盯国际原油价格走势，提前研判油价变化趋势，踩准时间节点锁定低价资源，通过市场化运作，油品库存价差较挂牌价差提高36%，提高利润空间。

3.采取加油站+阿米巴模式，推行“全员营销”，一站一策制定营销政策，激发各销售站点活力，荣县服务区加油站成为公司首个销量突破万吨级加油站，销量同比上涨66%，公司整体销量同比增长17%。

（二）非油品业务成势见效。突破服务区同业竞争限制和传统分销卖货思维，紧盯客户需求，挖掘非油商品销售业务如便利店、餐饮、汽配销售等潜力。搭建自主烟草销售平台，2021年销售收入占非油品销售收入的95%。搭建地方特色商品“采供销”平台，与宜宾五粮液等9个地方特产供应商签订供应合同，从传统“零售商”转型升级为“供应商”。

（三）新能源链条延伸开局。紧跟新能源发展趋势，聚焦“双碳”目标，提前规避传统石油能源市场需求逐渐萎缩等风险，加快LNG站点布局，将于2022年10月率先在乐山地区高速公路建成LNG加气站。至“十四五”末计划建成5座LNG加气站，新能源站点占总经营站点25%以上，推进公司能源结构转型升级，抢占新能源市场先机。

能源公司以“混”促“改”，以“改”提“质”，成效显著，迈出了国企改革坚实步伐，助力四川、山东两省国企改革三年行动圆满收官。行而不辍,未来可期。未来公司将继续主动融入四川省区域发展新格局，不断创造新成绩,为治蜀兴川、喜迎二十大贡献“山高”力量！

相关媒体链接：以“混”促“改”见实效，山东高速能源公司跑出高质量发展加速度 政企频道 - 四川新闻网 (newssc.org)