系列报道

发展混合所有制经济,推动国企混合所有制改革,是党中央、国务院做出的重大决策部署，近年来，四川、山东两省国资委不断加快国有经济布局优化、结构调整，放大国有经济功能，进一步转换角色、转换经营机制、完善现代企业制度，推进国企混改工作向纵深推进。

山东高速四川产业发展有限公司（以下简称：四川发展公司）下属山东高速中油（四川）能源有限公司（以下简称：能源公司）在山东、四川两省各级主管部门的大力支持下，在川内企业的友好协作下，于2019年11月完成混改，并经受住新冠疫情冲击、经济下行、能源危机三重考验，2020年混改首年，营业收入、净利润较原加油站租赁经营模式分别增长2055%、16%。混改两年多来，持续保持高质量发展，以1%的资产占比创造公司28%的营业收入、是公司第一家股权现金分红单位，在四川省内油气资源混改企业中人均利润第一，竞争力、创造力、抗风险能力显著增强。

一、以“混”为契机，快速找准定位

根据四川、山东两省国资委和山东高速集团混改部署，2019年，能源公司被确定为集团第一批混改试点单位。四川发展公司成立专班，反复论证、实地调研，确定“整合优质资源、打造油气板块特色业务”的混改思路，2019年11月，与行业龙头央企——中石油成功签署产权交易合同，四川发展公司持股51％，中石油持股49%，共同打造油气特色业务。结合国家能源发展方向、双方股东优势和“十四五规划”，能源公司确立“以客户为中心，打造省内一流综合能源服务平台”的战略定位,明确成品油零售直批、非油商品销售、新能源三大发展方向。

二、以“改”为突破点，实现融合升级

（一）建立混改企业组织架构。结合股东双方原有制度，新建适用于混改企业的规章制度125项；强化党建引领，完善“四会一层”制度，严格落实“三重一大”决策机制，明确职责边界；建立“双向进入、交叉任职”领导体制。全新的混改企业管理机制，既保留销售企业的经营活力，又融合国有企业的规范化管理抗风险能力。

（二）激活薪酬激励机制。优化市场化用人用工考核评价机制和薪酬分配机制，强化经理层成员任期制和契约化管理，实施市场化选聘人才模式；推行“经营指标+重点工作+管理质效”三位一体考核制度，打破“平均主义”“大锅饭”现象，员工薪酬考核差异率达10%，员工积极性显著增强。

（三）融合企业文化。及时将股东双方企业文化融合，锻造出“携手共进，砥砺前行”能源公司子文化，增强员工认同感、凝聚力，营造干事创业氛围。

（四）创新数智化管理。创新业务手段，在投运的11座加油站实行智慧化收款，在省内同行业率先落地智慧收款业务，年均节资率达40%。该业务可广泛应用于高速公路收费站、服务区、加油站等现金收款场景。

三、以“质”为着力点，实现高质量发展

以提升发展质量为着力点，切实解决原先规模效应不突出、业态单一等问题，三大主业齐头并进，迸发出“强强联合、人有我优”的聚合效应，全面提质增效。

（一）成品油零售直批欣欣向荣。发挥混改企业资源整合的优势，搭建成品油批发、零售平台，以每年至少落地1个站点的速度不断壮大主业规模。

1.突破地域行业限制，利用机制灵活优势，从零起步开展直批业务，在激烈竞争中开发成都、泸州、内江等地市场，已有固定大客户53家，直批销售收入占成品油销售收入的40%。

2.聚焦成品油销售，紧盯国际原油价格走势，提前研判油价变化趋势，踩准时间节点锁定低价资源，通过市场化运作，油品库存价差较挂牌价差提高36%，提高利润空间。

3.采取加油站+阿米巴模式，推行“全员营销”，一站一策制定营销政策，激发各销售站点活力，荣县服务区加油站成为公司首个销量突破万吨级加油站，销量同比上涨66%，公司整体销量同比增长17%。

（二）非油品业务成势见效。突破服务区同业竞争限制和传统分销卖货思维，紧盯客户需求，挖掘非油商品销售业务如便利店、餐饮、汽配销售等潜力。搭建自主烟草销售平台，2021年销售收入占非油品销售收入的95%。搭建地方特色商品“采供销”平台，与宜宾五粮液等9个地方特产供应商签订供应合同，从传统“零售商”转型升级为“供应商”。

（三）新能源链条延伸开局。紧跟新能源发展趋势，聚焦“双碳”目标，提前规避传统石油能源市场需求逐渐萎缩等风险，加快LNG站点布局，将于2022年10月率先在乐山地区高速公路建成LNG加气站。至“十四五”末计划建成5座LNG加气站，新能源站点占总经营站点25%以上，推进公司能源结构转型升级，抢占新能源市场先机。

能源公司以“混”促“改”，以“改”提“质”，成效显著，迈出了国企改革坚实步伐，助力四川、山东两省国企改革三年行动圆满收官。行而不辍,未来可期。未来公司将继续主动融入四川省区域发展新格局，不断创造新成绩,为治蜀兴川、喜迎二十大贡献“山高”力量！

相关媒体链接：以“混”促“改”见实效，山东高速能源公司跑出高质量发展加速度 政企频道 - 四川新闻网 (newssc.org)

目前，山东高速四川产业发展有限公司（以下简称：四川发展公司）与集团内部兄弟单位在川累计投资、施工超500亿元，预计为集团贡献利润超50亿元。近年来，山东省委省政府树牢开放强省鲜明导向，省国资委锚定“走在前、开新局”，引导省属国有企业发挥龙头带头作用，积极走出去，推动区域协调发展。

机制协同，“一家人”整体赋能

四川发展公司建立“三互四共”协同机制，实现人合事合、赋能区域协同。“三互”是人合机制，优势互补、战略互信、团队互助；“四共”是事合机制，理念目标共识、责任风险共担、信息资源共享、成果利益共赢。区域协同体系以“三互四共”机制为核心，以心齐力聚、合作共赢为目标，以优势互补、协同发展为路径，与内外部单位相互协作，形成合力、增强动力、提升竞争力。”

四川发展公司在成都市金融城核心区域购置整栋写字楼，打造集团“四川之家”，具备有效的品牌放大效果，提升了集团在川社会影响力。公司积极发挥“纽带”“基地”作用，推动集团内兄弟单位入驻“四川之家”，一体化解决办公、会议、餐饮、休闲等场地需求，共享集团品牌效益，实现了信息交流更快捷，协同沟通更流畅，区域协作更高效。

项目协同，“一股绳”合作共享

四川发展公司进入四川早期，独立落地了乐宜高速、乐自高速、乐山绕城高速、遂宁市政项目，总投资172亿元。依托以上项目的建设运营，公司协同山东高速集团内路桥集团、工程建设集团等兄弟单位在设计、监理、路基等多个环节开展业务，带动施工规模约65亿元。

近年来，公司以“三互四共”为原则，区域公司和专业公司加强业务协同，推动区域协同发展，形成齐头并进、融合互促的产业发展生态圈，2018年至今联合落地12个项目，投资规模112亿元。一是共享信息寻找项目。积极推行协同发展“链长制”，区域公司发挥“链长”作用，牵头统筹协调，畅通四川各地政府、企业等信息渠道资源，建立信息通报制度，及时共享投资储备项目信息动态。根据项目类型、施工资质等要求，精确匹配兄弟单位组成联合体，握指成拳闯市场。四川发展公司依托内江原有项目市场资源，获得一处有资金来源的优质房建项目信息，共享给齐鲁建设集团组成联合体顺利中标。工程建设集团依托巴中市场资源获得巴中一基建优质项目信息，也及时共享给四川发展公司组建联合体成功落地。二是分工协作落地项目。项目调研阶段，兄弟单位组成项目攻坚推进小组共同开展现场调研，深入分析研判政府履约能力、施工条件等。项目谈判阶段，按照优势分工协作，对主要商务条件、施工现场条件、项目融资能力、项目经济指标、业主履约能力等多维度统筹考虑，开展多轮谈判。项目投标阶段，在各自领域针对投标文件共同出谋划策，在保障共同利益的基础上，形成最佳投标方案，确保中标。三是整合优势推进项目。公司对建设资金全面负责，兄弟单位对项目建设的工程质量、进度、安全等全面负责。截至目前，公司未出现因在联合落地项目中资金不到位而影响项目进度等情况。四是共担共享管理项目。公司历经4年艰苦谈判，推进泸渝高速股权并购，山东高速股份有限公司占股80%，四川发展公司占股20%，并委派7名核心骨干参与东南公司前期共管和后期运营，短短一年多时间，东南公司焕发新生，各项工作成绩斐然。五是风险共担、利益共赢。根据项目类型、投资结构、投资区域、投资主体等实际情况，按照市场化原则共同协商，形成风险共担、利益共赢的合作模式。例如，内江市基础设施建设项目与公路桥梁建设集团通力配合、积极协调，促成业主提前支付工程回购款，节约建设资金成本。资阳市农村公路项目因国家政策原因面临退出，联合兄弟单位与业主开展多次谈判，确保平稳退出。在春节等关键节点，公司承压还本付息等困难，全力为施工单位筹措资金，及时消除风险。

四川发展公司积极发挥区域协同主体作用，抢抓“成渝双城经济圈建设”等重大发展机遇，依托属地资源优势和本土化发展构建的良好畅通的政企关系网络，为专业化公司竭尽所能提供市场信息和人脉资源协助，打造山东高速西南区域“项目孵化器”，助力路桥集团、工程建设集团、公路桥梁建设集团等兄弟单位开拓四川市场，在川累计投资、施工超300亿元。

产业协同，“一盘棋”互助共赢

四川发展公司积极贯彻落实山东高速集团“大交通”“大经营”战略，着力延伸主业产业链，促成当地政府、内外部单位优势互补，释放产业协同效应。路衍产业累计创效1.1亿元。编制《政企合作协同发展路径方案》，建立良性互动发展机制，构建政企协同发展新局面。创建“政府投资建设+企业接收运营”政企合作新模式，完成2个收费站的升级改造和资产接收，实现资产增值8112万元。积极协调项目属地政府，协同岷江航电公司争取到岷江航电枢纽工程项目增设专用通道，通过工程代建、运营管理输出、资产盘活等方式，创收4136万元。其中，带动路桥集团施工创收2800万元。按照“不闲置一处房屋、不浪费一寸土地”的理念，协同当地政府及旅游公司、广告公司、物流公司等，盘活高速公路周边土地212亩、房屋5300平方米、广告牌143座、桥下空间6处及通信管道、废旧资产等路衍资源，年创收726万元。

四川发展公司目前运营管理5对服务区，创新服务区管理模式，将加油站作为优势资源与头部企业中石油混改，依托服务区加油站，拓展成品油批发、非油业务、LNG、商超等业务，协同放大效益，2021年营业收入、净利润，较原加油站租赁经营模式分别增长2145%、25%，“1+1>2”成效显著。协同银联商务公司推行智慧收款，数智化降本增效，较传统上门收款模式年节资40%。以市场化公开招标方式引进服务区专业化经营公司，将服务区餐厅、超市打包租赁，年均创收322万元，2021年收益较原模式增长35%。采取“轻资产”运营模式建成服务区充电站，有效降低建设和运营成本，预计创效300余万元。

思想协同，“一颗心”协作共建

四川发展公司坚持“区域开拓发展桥头堡”定位，在区域市场协作共建上，秉承“对外一个声音、对内一个标准”，实现高效率、高质量协同。作为山东省属企业四川党建工作综合协作区秘书长单位，公司以党建协作区为平台，精心打造“红色课堂”“业务课堂”“实践课堂”，挖掘成员单位内部资源，围绕“资产证券化”“金融工具运用”等开展主题党日研讨会，以党建协作带动产业协同、业务协同。

经过多年的区域协同，四川发展公司产业协同生态圈已日趋成熟：投资业态上，涵盖高速公路运营、基础设施建设、运营管理输出、水环境治理、能源建材供应、绿色产业等多种业态。投资地域上，以“投资一个项目、占领一个地域”为目标，从最初的乐山、宜宾扩展至遂宁、成都、资阳、内江、巴中等21个市州，覆盖四川全部地域，并辐射至重庆、贵州、宁夏等西部地区。产业链上，已聚齐设计、投资、施工、养护、监理、检测、运维等多个产业环节。山东高速在西南地区产业规模、投资效益、品牌价值均大幅提升，四川市场已成为集团除山东省外的重要市场阵地。

作为“走出去”的排头兵，山东高速集团发扬“厚道鲁商”精神，敢为人先、落地四川。入川17年来，四川发展公司围绕集团区域化发展和协同发展战略，秉持“一家人、一股绳、一盘棋、一颗心”协同理念，以“三互四共”协同机制为抓手，统筹协调、优势互动，推动山东高速集团在川企业齐发展、共奋进。

相关媒体链接：山东高速四川发展公司推动区域协同发展见成效-今日头条 (toutiao.com)

混改首年，营业收入3.33亿元、净利润1669万元，较原加油站租赁经营模式分别增长2055%、15.59%。

以1%的资产占比创造四川发展公司28%的营业收入、是公司第一家实质性盈利单位、第一家股权现金分红单位。

在省内油气资源混改企业中人均利润第一。

两年多来，山东高速中油（四川）能源有限公司（以下简称：能源公司）在新冠疫情冲击、经济下行、能源危机三重压力之下，从一个主业不清晰、缺少支柱性业务的公司转变成为每年为股东稳定贡献利润的公司，他如何实现华丽转身并取得亮眼成绩，值得我们一探究竟。

一、找准定位，积极做好“混”的文章

（一）试点先行，勇于破局。实施混合所有制改革是山东省国资委深化国有企业改革、增强国有企业竞争力的重要举措。2019年，根据山东省国资委和集团混改有关要求，能源公司被确定为集团第一批混改试点单位。作为集团第一批、四川发展公司第一家混改企业，没有可借鉴的经验和参考的样板，圆满完成混改工作并找准未来发展定位，至关重要。

与中石油签署产权交易合同

（二）理清思路，明确方向。公司成立混改专班，主要领导亲自督导，召集外部专家智囊团、公司干部职工集中研讨混改方向和实施思路，多次实地调研，最终确定“整合优质资源、打造油气板块特色业务”的能源公司混改思路，将出租模式下的高速公路服务区加油站资产划转至能源公司，经过遴选、接洽、实施等系列繁杂工作，2019年11月，与行业龙头央企——中石油成功签署产权交易合同，四川发展公司持股51％，中石油持股49%，共同打造油气特色业务。结合国家能源发展方向、双方股东优势和“十四五规划”，能源公司确立了“以客户为中心，打造省内一流综合能源服务平台”的战略定位,明确了成品油零售直批、非油商品销售、新能源三大发展方向。能源公司进入能源行业这条优质赛道，从“依托资源竞争类”企业转型为“充分市场竞争类”企业，从完全依靠四川发展公司资金支持转变为自主融资、现金流充沛的企业，竞争力、创造力、抗风险能力显著增强。

四川发展公司领导到能源公司调研指导

二、快速融合，着力打好“改”的硬仗

（一）建立混改企业组织架构。结合股东双方原有制度，新建适用于混改企业的规章制度125项；强化党建引领，完善“四会一层”制度，严格落实“三重一大”决策机制，明确职责边界；建立“双向进入、交叉任职”领导体制。吸收、融合、建立全新的混改企业管理机制，既保留销售企业的经营活力，又融合国有企业的规范化管理抗风险能力。仅用7天时间，便圆满完成10个站点、65名加油员、85台设备、110吨油品的盘点、移交等混改前期工作。

制定印发规章制度

（二）激活薪酬激励机制。不断优化市场化用人用工考核评价机制和薪酬分配机制，强化经理层成员任期制和契约化管理，实施市场化选聘人才模式；通过“传帮带”模式，培养成品油零售、批发专业人才14人；推动86名原股东双方员工统一签订能源公司劳动合同，消除股东方标签，打消员工晋升发展顾虑，增强身份认同；推行“经营指标+重点工作+管理质效”三位一体考核制度，打破“平均主义”“大锅饭”现象，员工薪酬考核差异率达10%，员工积极性显著增强。

签订任期制聘用协议

（三）融合企业文化。针对混改前期员工普遍存在思想迷茫、心态不稳、认同感低等问题，及时将“山高”企业文化与中石油企业文化融合，锻造出“携手共进，砥砺前行”能源公司子文化并积极宣贯，入脑入心入行，由“人心思变”向“人心思进”转变，增强员工认同感、凝聚力，营造干事创业氛围。

凝练企业文化

（四）创新数智化管理。创新业务手段，在投运的11座加油站实行智慧化收款，在省内同行业率先落地智慧收款业务，年均节资率达40%。该业务可广泛应用于高速公路收费站、服务区、加油站等现金收款场景，获集团表扬推广，为集团整体降本增效提供参考。

加油员进行智慧收款操作

三、多点发力，全面推动“质”的跃升

在双方股东优势互补、精诚合作、大力支持下，能源公司以“混”促“改”，切实解决规模效应不突出、业态单一、资本运作效益低、发展模式陈旧等问题，三大主业齐头并进，迸发出“强强联合、人有我优”的聚合效应，全面提质增效。

（一）成品油零售直批欣欣向荣。发挥混改企业资源整合的优势，搭建成品油批发、零售平台，零售站点由10个增加至13个，以每年至少落地1个站点的速度不断壮大主业规模。

1.突破地域行业限制，利用机制灵活优势，从零起步开展直批业务，在与中石油、中石化、中海油、私营油企等激烈竞争中开发成都、泸州、内江等地市场，已有固定大客户53家，年销量5万吨，用两年时间，直批销售收入占成品油销售收入的40%。

2.聚焦成品油销售，紧盯国际原油价格走势，提前研判油价变化趋势，踩准时间节点锁定低价资源，低位加仓、高位出库，在国际原油价格高企、成本上升的形势下，2022年1-8月，通过市场化运作，油品库存价差较挂牌价差提高36%，大大提高公司利润空间。

3.采取加油站+阿米巴模式，推行“全员营销”，通过量效分析，一站一策制定营销政策，激发各销售站点活力，其中荣县服务区加油站成为公司首个销量突破万吨级加油站，销量同比上涨66%，公司整体销量同比增长17%。

（二）非油品业务成势见效。非油商品销售业务如便利店、餐饮、汽配销售业务等蕴藏着无限生机，公司突破服务区同业竞争限制和传统分销卖货思维，创新思路、转换赛道，实现非油业务再造赋能。紧盯客户需求，新增烟草销售业务，搭建自主烟草销售平台，2021年销售收入达120万元，占非油品销售收入的95%。搭建地方特色商品“采供销”平台，从传统“零售商”转型升级为“供应商”，与宜宾五粮液等9个地方特产供应商签订供应合同。

加油站内烟酒销售业务

（三）新能源链条延伸开局。紧跟新能源发展趋势，聚焦“双碳”目标，提前规避传统石油能源市场需求逐渐萎缩等风险，加快LNG站点布局，完成乐宜、乐自高速LNG规划报批工作，取得五通桥、井研两对服务区立项批复，将于2022年10月率先在乐山地区高速公路建成LNG加气站，预计年营业收入3240万元。计划到“十四五”末建成5座LNG加气站，新能源站点占总经营站点25%以上，推进公司能源结构转型升级，抢占新能源市场先机。

道阻且长,行则将至。能源公司以“混”促“改”，以“改”提“质”，定位清晰、方向明确、攻坚克难、成效显著，迈出了国企改革坚实步伐，跑出了高质量发展加速度。

行而不辍,未来可期。未来的能源公司勇担使命、干劲十足，将充分依靠股东双方优势，继续聚焦三大发展方向，不断创造新成绩,奋力谱写国企改革和高质量发展新篇章!

近年来，山东省委省政府树牢开放强省鲜明导向，省国资委锚定“走在前，开新局”，引导省属国有企业发挥龙头带头作用，积极走出去，推动区域协调发展。作为“走出去”的排头兵，山东高速四川发展公司（以下简称：四川发展公司）围绕集团区域区域化发展和协同发展战略，秉持“一家人、一股绳、一盘棋、一颗心”协同理念，以“三互四共”协同机制为抓手，推动山东高速集团在川企业齐发展。目前，四川发展公司与集团内部兄弟单位在川投资、施工超500亿元，预计为集团贡献利润超50亿元。

机制协同，“一家人”整体赋能

四川发展公司建立“三互四共”协同机制，实现人合事合、赋能区域协同。“三互”是人合机制，优势互补、战略互信、团队互助；“四共”是事合机制，理念目标共识、责任风险共担、信息资源共享、成果利益共赢。区域协同体系以“三互四共”机制为核心，以心齐力聚、合作共赢为目标，以优势互补、协同发展为路径，与内外部单位相互协作，形成合力、增强动力、提升竞争力。”

四川发展公司在成都市金融城核心区域购置整栋写字楼，打造集团“四川之家”，具备有效的品牌放大效果，提升了集团在川社会影响力。公司积极发挥“纽带”“基地”作用，推动集团内兄弟单位入驻“四川之家”，一体化解决办公、会议、餐饮、休闲等场地需求，共享集团品牌效益，实现了信息交流更快捷，协同沟通更流畅，区域协作更高效。

项目协同，“一股绳”合作共享

四川发展公司进入四川早期，独立落地了乐宜高速、乐自高速、乐山绕城高速、遂宁市政项目，总投资172亿元。依托以上项目的建设运营，公司协同山东高速集团内路桥集团、工程建设集团等兄弟单位在设计、监理、路基等多个环节开展业务，带动施工规模约65亿元。

近年来，公司以“三互四共”为原则，区域公司和专业公司加强业务协同，推动区域协同发展，形成齐头并进、融合互促的产业发展生态圈，2018年至今联合落地12个项目，投资规模112亿元。一是共享信息寻找项目。积极推行协同发展“链长制”，区域公司发挥“链长”作用，牵头统筹协调，畅通四川各地政府、企业等信息渠道资源，建立信息通报制度，及时共享投资储备项目信息动态。根据项目类型、施工资质等要求，精确匹配兄弟单位组成联合体，握指成拳闯市场。四川发展公司依托内江原有项目市场资源，获得一处有资金来源的优质房建项目信息，共享给齐鲁建设集团组成联合体顺利中标。工程建设集团依托巴中市场资源获得巴中一基建优质项目信息，也及时共享给四川发展公司组建联合体成功落地。二是分工协作落地项目。项目调研阶段，兄弟单位组成项目攻坚推进小组共同开展现场调研，深入分析研判政府履约能力、施工条件等。项目谈判阶段，按照优势分工协作，对主要商务条件、施工现场条件、项目融资能力、项目经济指标、业主履约能力等多维度统筹考虑，开展多轮谈判。项目投标阶段，在各自领域针对投标文件共同出谋划策，在保障共同利益的基础上，形成最佳投标方案，确保中标。三是整合优势推进项目。公司对建设资金全面负责，兄弟单位对项目建设的工程质量、进度、安全等全面负责。截至目前，公司未出现因在联合落地项目中资金不到位而影响项目进度等情况。四是共担共享管理项目。公司历经4年艰苦谈判，推进泸渝高速股权并购，山东高速股份有限公司占股80%，四川发展公司占股20%，并委派7名核心骨干参与东南公司前期共管和后期运营，短短一年多时间，东南公司焕发新生，各项工作成绩斐然。五是风险共担、利益共赢。根据项目类型、投资结构、投资区域、投资主体等实际情况，按照市场化原则共同协商，形成风险共担、利益共赢的合作模式。例如，内江市基础设施建设项目与公路桥梁建设集团通力配合、积极协调，促成业主提前支付工程回购款，节约建设资金成本。资阳市农村公路项目因国家政策原因面临退出，联合兄弟单位与业主开展多次谈判，确保平稳退出。在春节等关键节点，公司承压还本付息等困难，全力为施工单位筹措资金，及时消除风险。

四川发展公司积极发挥区域协同主体作用，抢抓“成渝双城经济圈建设”等重大发展机遇，依托属地资源优势和本土化发展构建的良好畅通的政企关系网络，为专业化公司竭尽所能提供市场信息和人脉资源协助，打造山东高速西南区域“项目孵化器”，助力路桥集团、工程建设集团、公路桥梁建设集团等兄弟单位开拓四川市场，在川累计投资、施工超300亿元。

产业协同，“一盘棋”互助共赢

四川发展公司积极贯彻落实山东高速集团“大交通”“大经营”战略，着力延伸主业产业链，促成当地政府、内外部单位优势互补，释放产业协同效应。路衍产业累计创效1.1亿元。编制《政企合作协同发展路径方案》，建立良性互动发展机制，构建政企协同发展新局面。创建“政府投资建设+企业接收运营”政企合作新模式，完成2个收费站的升级改造和资产接收，实现资产增值8112万元。积极协调项目属地政府，协同岷江航电公司争取到岷江航电枢纽工程项目增设专用通道，通过工程代建、运营管理输出、资产盘活等方式，创收4136万元。其中，带动路桥集团施工创收2800万元。按照“不闲置一处房屋、不浪费一寸土地”的理念，协同当地政府及旅游公司、广告公司、物流公司等，盘活高速公路周边土地212亩、房屋5300平方米、广告牌143座、桥下空间6处及通信管道、废旧资产等路衍资源，年创收726万元。

四川发展公司目前运营管理5对服务区，创新服务区管理模式，将加油站作为优势资源与头部企业中石油混改，依托服务区加油站，拓展成品油批发、非油业务、LNG、商超等业务，协同放大效益，2021年营业收入、净利润，较原加油站租赁经营模式分别增长2145%、25%，“1+1>2”成效显著。协同银联商务公司推行智慧收款，数智化降本增效，较传统上门收款模式年节资40%。以市场化公开招标方式引进服务区专业化经营公司，将服务区餐厅、超市打包租赁，年均创收322万元，2021年收益较原模式增长35%。采取“轻资产”运营模式建成服务区充电站，有效降低建设和运营成本，预计创效300余万元。

思想协同，“一颗心”协作共建

四川发展公司坚持“区域开拓发展桥头堡”定位，在区域市场协作共建上，秉承“对外一个声音、对内一个标准”，实现高效率、高质量协同。作为山东省属企业四川党建工作综合协作区秘书长单位，公司以党建协作区为平台，精心打造“红色课堂”“业务课堂”“实践课堂”，挖掘成员单位内部资源，围绕“资产证券化”“金融工具运用”等开展主题党日研讨会，以党建协作带动产业协同、业务协同。

经过多年的区域协同，四川发展公司产业协同生态圈已日趋成熟：投资业态上，涵盖高速公路运营、基础设施建设、运营管理输出、水环境治理、能源建材供应、绿色产业等多种业态。投资地域上，以“投资一个项目、占领一个地域”为目标，从最初的乐山、宜宾扩展至遂宁、成都、资阳、内江、巴中等21个市州，覆盖四川全部地域，并辐射至重庆、贵州、宁夏等西部地区。产业链上，已聚齐设计、投资、施工、养护、监理、检测、运维等多个产业环节。山东高速在西南地区产业规模、投资效益、品牌价值均大幅提升，四川市场已成为集团除山东省外的重要市场阵地。

下一步，四川发展公司将继续贯彻落实山东省委省政府、省国资委的“走出去”“区域协同发展”战略，以“六型山高”系统工程建设为抓手，发扬“厚道鲁商”精神，抢抓“成渝地区双城经济圈”建设等机遇，协同在川鲁企进一步开拓省外市场，提升山东省属企业在西南地区影响力。

相关媒体链接：齐鲁晚报·齐鲁壹点 (ql1d.com)

近期，四川省内突然爆发新一轮疫情，宜宾市也被突如其来的疫情按下了“暂停键”，部分街道社区实行了静态管理。面对严峻的疫情形势，四川宜彝高速运营公司认真贯彻落实省、市疫情防控政策要求，从严从紧落实各项疫情防控措施，全员奔赴抗疫战场打响了新一轮疫情防控阻击战。

火速响应有速度

疫情爆发后，宜彝公司立即按照地方防疫政策要求，第一时间组织全体员工进行核酸检测。

及时储备足量的口罩、消毒水、洗手液等各类防疫物资及各类生活物资，保障收费站正常运转。信息中心立即通过沿线情报板发布“入宜即检”防疫政策及相关讯息。立即印制《“入宜即检”告知书》，组织收费员向司乘发放告知书并耐心讲解相关政策要求。

多措并举有力度

宜彝公司每日对办公区域、生活区、车道等重点区域进行早、中、晚3次消毒消杀。佩戴口罩、手套、面罩，做好收费员个人防护。对每张回收的CPC卡、现金进行消毒。组织员工再次对疫情“红、黄码应急处置流程”进行强化学习。实施内部员工每日测温、扫码、以及核酸结果、行程轨迹双报告等防疫管理措施。采取“四不两直”的方式突击检查各收费站、外协单位防疫工作情况。

守望相助有温度

珙县收费站因接触阳性司乘导致13名收费员被隔离，公司立即抽调1名管理员、9名收费员紧急驰援，保障收费站正常运转。向过往司乘人员发放口罩、手套、便携式消毒喷雾等应急防疫物资。向地方政府高速公路一线防疫人员送上月饼，为抗疫加油。向司乘群众赠送自制的美味月饼和节日祝福，让防疫更有温度。

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